IT-Changemanagement: all you need to know

IT-Change Management: all you need to know

Did you know that only 38% of people like to get out of their comfort zone? A study has shown that when confronted with change, these people think: “Hey, this is very exciting”. These positive interpretations of change lead to positive emotional responses such as happiness and satisfaction, which translate into higher employee productivity.

This is where IT change management comes in to manage the lifecycle of strategic, tactical and operational changes in organisations, such as switching from one technology to another (e.g. from analogue telephony to Skype for Business). Therefore, change management aims to establish standard procedures for managing change in an agile and efficient way to drastically minimise the risk and impact that change can have on the organisation and its members.

Types of changes

Emergency changes or urgent changes: These changes need to be assessed and implemented as soon as possible to address a major incident. These changes tend to be disruptive and have a high error rate and should be kept to a minimum. The exact definition of a contingency change should be defined in the change management policy.
Standard change: A standard change is one that occurs frequently, is low risk and has a pre-established procedure with documented tasks for implementation. They are also subject to prior approval to speed up the change management process. For standard changes, change models (a documented and repeatable plan for managing a specific type of change) are usually created to describe the process of managing recurring changes. If the standard change type increases the risk to the organisation, it can become a normal change.
Major changes: These can have a significant financial impact and/or pose a high level of risk. Such a change requires a detailed change proposal with financial justification and appropriate management approval. Depending on the size and complexity of the business, the process for identifying and managing a major change varies. In this case, a change may move from operational to tactical or from tactical to strategic and require a different level of approval.
Normal change: A normal change is a non-standard and non-urgent change that usually requires a major change to a service or IT infrastructure. It is also subject to the full change management process, including Change Advisory Board (CAB) review and approval/rejection.

Other change requests include:

Application changes
Hardware changes
Software changes
Network changes
Documentation changes
Changes in the environment

Flow of the Change Management process

Change request creation and registration (RFC): A change request is usually created by the person, process or business unit that needs the change. Depending on the type of change, an RFC record contains various information needed to make decisions about approving and implementing the change. This includes identifying information, a description, the configuration item to which the change is being made, a reason for the change, contact information for the requestor, type of change, timeframe, cost, retirement plan and business justification.
Review of change requests (RFCs): Each request for change must be reviewed and prioritised by the change authority based on its commercial viability. These requests may be rejected and returned to the sender or management for notification or to request further details. These unapproved changes should be monitored and closed if necessary.
Change evaluation: Evaluating the change to assess the impact, risk and benefit to IT services is critical to avoid unnecessary disruption to business operations. For certain types of changes, e.g. major changes, a formal change assessment is conducted as part of the change assessment process and documented in a change assessment report. The impact assessment considers the impact on the business, infrastructure, customer service, other services – both IT and non-IT services – implementation resources and the changes currently planned in the change protocol. A Change Advisory Board (CAB) may also assess changes. The CAB may be composed of various stakeholders, e.g. the owner of the service, technical staff and/or financial experts to help assess the need for the change.
Approve or authorise the change: Change requests usually need to be approved before implementation, and each change needs to be approved by the appropriate level depending on the type of change (strategic, tactical, operational). This varies from company to company, but usually depends on the size of the company, the expected risk of the change, the potential financial impact and the scope of the change.
Coordinate implementation: Once approved, a change request or change log is passed to the release and implementation process to coordinate the creation, testing and implementation of the change and to collaborate with the appropriate technical and/or application management teams. Remediation plans should be in place for each change in case the implementation fails. Upon completion of the build and testing, the release and deployment should inform the change manager of the results and proposed implementation requirements. The Change Manager should plan each change based on the proposed implementation requirements and the organisation’s risk management. The Change Manager will communicate to all stakeholders the upcoming changes that may affect them in the form of an Expected Schedule of Changes (FSC) or Schedule of Changes. The FSC will be considered along with the planned service interruptions (PSO) or expected service availability deviations when coordinating the implementation of changes. The implementation and coordination of training needs is done through Release and Deployment.
Review and closure of the change request: Once the change has been completed, a Post-Implementation Review (PIR), i.e. a review of the detailed results of the implementation, should be carried out to confirm that the change has successfully achieved its objectives. If the change was successfully implemented and involved the correction of an error in the service, all associated problems and known errors should be closed. If not, the corrective action plan should be activated accordingly. A change management policy should also be established to support the process. This policy could include: defining what constitutes an urgent change; the implicit benefits of the process; promoting a change and ITIL friendly culture; defining roles and responsibilities for the various change management activities; limiting access to change management to authorised personnel; risk management; and performance measurement.

Best practices for the introduction and implementation of change management

Change management processes can be very complex. In addition, change in the workplace can lead to high levels of stress among employees. For this reason it is necessary:

Define clear goals: Any change management initiative must be clearly defined. Although SMART goals for change management are not easy to define, companies should strive to set goals that are as clear as possible. This way, employees and managers have a reference point to guide them when evaluating their change management efforts.

Be honest and transparent: More than 30% of workers say their company is not always honest and forthright. To manage transitions successfully, employers need to be honest and transparent. Since most employees are uncomfortable with change, being transparent at every step of the change process helps build trust and a connection with employees.

Train and reassure teams: Support staff by encouraging them, offering new training and giving them the time they need to adapt to new practices. Empathy and reassurance help to speed up the process and facilitate future organisational change. However, many leaders don’t even understand why change is happening.

Encourage conversations and communicate regularly: Relationships with staff have a big impact on facilitating conversations before, during and after change implementation. Engage in dialogue with your staff to seek their feedback on new initiatives. Remember that real communication is a two-way conversation.

Listen to your employees: when it comes to driving engagement and communication, don’t talk to yourself. Listen to what your staff have to say. Let them do the talking, where employees can ask questions, make comments and suggest improvements.

Involve the managers: There is clear evidence that excellent change management increases the business results of change initiatives. So why is it so difficult to communicate these benefits to managers? Companies should strive to demonstrate the real ROI of change management and communicate this to senior leadership to get them on board and committed to change.

Choosing the right means of communication: Millennials expect an easier form of communication than email. In fact, many emails are never read, resulting in important information being lost. Choose the right communication and employee engagement solution that they will actually want to use.
Schulung der Mitarbeiter

Gib Managern und Mitarbeitern die Möglichkeit, sich am Veränderungsprozess zu beteiligen, indem du ihnen die Freiheit gibst, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und neue Ideen umzusetzen.

Wenn die Mitarbeiter sich nicht befähigt fühlen, wird das Engagement abnehmen und zu Widerstand gegen Veränderungen führen.

Förderung des Wissensaustauschs

Einige Mitarbeiter lernen und passen sich schneller an Veränderungen an als andere. Der Austausch von Wissen unter den Mitarbeitern kann diesen Lernprozess jedoch erheblich beschleunigen. Tools für die Zusammenarbeit von Mitarbeitern, wie z. B. Haiilo, machen es den Mitarbeitern leicht und machen Spaß, das Wissen der Organisation zu teilen.

Dokumentieren und den Zugang zu Informationen erleichtern

Es hat keinen Sinn, alles zu dokumentieren, wenn die Mitarbeiter nicht leicht auf diese Informationen zugreifen können. Ein zentraler Ort, an dem alle wichtigen Dokumente und Informationen gespeichert sind, macht das Änderungsmanagement wesentlich effektiver.

Wusstest du, dass Mitarbeiter durchschnittlich 2,5 Stunden pro Tag mit der Suche nach Informationen verbringen? Im Veränderungsmanagementprozess kann dies für die Mitarbeiter sehr frustrierend und entmutigend sein.

Anerkennen und belohnen

77 % der Arbeitnehmer geben an, dass sie härter arbeiten würden, wenn sie für ihre Arbeit anerkannt würden. Daher kann dieser Ansatz ein großer Motivator sein, um Veränderungen schneller zu erreichen und umzusetzen. Anerkennung und Belohnung der Mitarbeiter für ihre Leistungen und für die Übernahme neuer Verhaltensweisen während des Veränderungsprozesses. Feiert Siege und Etappenziele.

Mach es sozial!

Wenn du eine neue technologische Lösung einführst, auf die du stolz bist, teile sie mit der Öffentlichkeit! Moderne Tools für die Mitarbeiterkommunikation ermöglichen es Ihnen und den Mitarbeitern, Informationen sowohl innerhalb als auch außerhalb Ihres Unternehmens auszutauschen. Mitarbeiter, die die neue Lösung annehmen, können Ihnen auch helfen, Talente zu rekrutieren und anzuziehen.

Drei wesentliche Modelle des Veränderungsmanagements

Die Theorie des Veränderungsmanagements von Kotter : Diese Theorie des Veränderungsmanagements ist eine der beliebtesten und am weitesten verbreiteten Theorien des Veränderungsmanagements in der Welt. Sie ist in acht Phasen unterteilt, und jede Phase konzentriert sich auf ein Schlüsselprinzip im Zusammenhang mit der Reaktion der Menschen auf Veränderungen.

Schaffung von Dringlichkeit: Die Menschen sollen ein Gefühl der Dringlichkeit entwickeln, um sie zu motivieren, ihre Ziele zu erreichen.

Das Team zusammenstellen: Die richtigen Leute in das Team holen, indem man eine Mischung aus Fähigkeiten, Wissen und Engagement auswählt.

Die richtige Vision: Nicht nur die Strategie, sondern auch die Kreativität, die emotionale Bindung und die Ziele müssen berücksichtigt werden.

Kommunizieren: Offene und häufige Kommunikation mit den Mitarbeitern über den Wandel.

Dinge in Gang bringen: Unterstützung aufbauen, Hindernisse beseitigen und Feedback konstruktiv umsetzen.

Konzentration auf kurzfristige Ziele: Das Setzen kleiner Ziele und erreichbarer Teilziele ist ein guter Weg, um ohne zu großen Druck Erfolge zu erzielen.

Nicht aufgeben: Sei während des gesamten Veränderungsprozesses hartnäckig, auch wenn die Dinge noch so schwierig erscheinen mögen.

Verankerung der Veränderung: Die Veränderung muss verstärkt werden und Teil der Arbeitsplatzkultur werden.

2. Das ADKAR-Modell: Das ADKAR-Modell oder die Theorie der Veränderung ist zielorientiert. Es ermöglicht den Teams für das Veränderungsmanagement, sich auf Aktivitäten zu konzentrieren, die in direktem Zusammenhang mit den Zielen stehen, die das Unternehmen zu erreichen versucht.

Das Modell kann von Veränderungsmanagern verwendet werden, um die verschiedenen Herausforderungen im Veränderungsmanagementprozess zu ermitteln, so dass den Mitarbeitern wirksame Schulungen angeboten werden können.

Das ADKAR-Modell steht für:

Bewusstsein – für die Notwendigkeit und die Anforderungen des Wandels.

Wunsch – den Wandel herbeizuführen und daran teilzunehmen.

Wissen – wie man die Veränderung umsetzt.

Fähigkeit – um die Veränderung regelmäßig umzusetzen.

Verstärkung – um die Veränderung aufrechtzuerhalten und sie anschließend zu verstärken.

3. Lewins Modell des Veränderungsmanagements: Dieses Modell besteht aus drei Hauptphasen: Auftauen, Verändern und Wiedereinfrieren.

Auftauen: Die erste Phase des Veränderungsprozesses ist die Vorbereitung auf die Veränderung. Hier müssen sich die Unternehmer auf den Wandel vorbereiten und den Menschen erklären, warum der Wandel notwendig ist. Da sich die meisten Menschen gegen Veränderungen sträuben, hilft diese Phase, den Status quo aufzubrechen.

Veränderung: In dieser Phase findet der Veränderungsprozess statt. Gute Führung und effektive Kommunikation mit den Mitarbeitern sind für diesen Schritt entscheidend.

Einfrieren: In dieser Phase wurde die Veränderung akzeptiert. Dies ist der Zeitpunkt, an dem die Mitarbeiter zu ihrem gewohnten Rhythmus und ihrer Routine zurückkehren. In diesem letzten Schritt müssen die Führungskräfte sicherstellen, dass die Veränderungen auch nach Erreichen der Ziele des Veränderungsmanagements angenommen und genutzt werden.

Vorteile des Veränderungsmanagements

Auch wenn keine einzelne Praxis, kein Rahmen oder keine Methode einen 100-prozentigen Erfolg garantiert, kann das Änderungsmanagement doch dazu beitragen, Risiken zu bewältigen und die von ihm bereitgestellten und unterstützten IT-Dienste vor unnötigen Fehlern zu schützen.

Die Aufrechterhaltung zuverlässiger Geschäftssysteme ist für jedes Unternehmen auf dem heutigen Wettbewerbsmarkt überlebenswichtig. Anpassungen an jedem Element der IT-Infrastruktur können den Wert des Dienstes verändern und die Produktivität beeinträchtigen. Strukturierte und geplante Änderungen tragen dazu bei, das mit Infrastrukturänderungen verbundene potenzielle Risiko zu minimieren. Gleichzeitig bringt ein gut strukturierter und geplanter Change-Management-Prozess erhebliche Vorteile für das Unternehmen mit sich.

Zu den Vorteilen des Änderungsmanagements gehören unter anderem:

Bessere Abstimmung der IT auf das Unternehmen

Geringere negative Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb

Erhöhte Sichtbarkeit von IT-Änderungen

Priorisierung der Reaktionsfähigkeit auf Änderungen

Einhaltung behördlicher und anderer Vorschriften

Verbessertes Risikomanagement

Geringere Serviceunterbrechungen und Systemausfallzeiten

Erhöhte Mitarbeiterproduktivität

Schnellere Implementierung von Änderungen